As pessoas estão compartilhando empresas gringas que faliram por más decisões

"Eles quase faliram por conta de um discurso extremamente constrangedor de seu CEO."

Às vezes, algumas empresas são tão grandes que nunca poderíamos imaginar sua eventual falência. Porém, existem inúmeras empresas que faliram ou quase faliram por razões ridículas.

NBCUniversal Television Distribution / Via giphy.com

"Eu declaro... falência!!"

O usuário do Reddit, u/WolfgangCaesar, perguntou "Agora que OnlyFans está retirando sua proibição de conteúdo sexual, que outra empresa faliu (ou quase faliu) por conta de decisões mal pensadas ou desnecessárias?"

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As pessoas imediatamente começaram a relembrar empresas esquecidas, e a seguir temos algumas dessas histórias:

1. "Friendster deu um tiro no próprio pé com uma tonelada de más decisões. É estranho pensar que, por um curto período de tempo, o Friendster era grande e moderno o suficiente para que eu o tivesse em meus cartões por volta dos anos 2000."

An old desktop monitor showing a Friendster page
An old desktop monitor showing a Friendster page

The Washington Post / The Washington Post via Getty Images

u/squirtloaf

O que aconteceu: Friendster era um site de rede social fundado em 2002, anterior ao MySpace e ao Facebook. Ganhou 3 milhões de usuários em seus primeiros meses e recebeu muita atenção da mídia, incluindo matérias da Time Magazine, Esquire, Vanity Fair e Entertainment Weekly. O fundador e CEO Jonathan Abrams foi até convidado para o Jimmy Kimmel Live. Em 2003, o Google ofereceu US$ 30 milhões para comprar o Friendster, mas Abrams recusou.

No entanto, o sucesso de Friendster também trouxe desafios. De acordo com o New York Times, "À medida que o Friendster se tornava mais popular, seu site sobrecarregado ficava mais lento. As coisas ficavam tão ruins que uma página do Friendster demorava até 40 segundos para carregar". Kent Lindstrom, um dos primeiros investidores e um dos primeiros funcionários do Friendster, afirmou que, em vez de se concentrar nos problemas técnicos ou de desempenho, o conselho falou sobre os concorrentes e adicionou recursos novos e desnecessários, como serviços de telefone pela Internet e VoIP (voz sobre protocolo de Internet ).

Além disso, não havia muito o que fazer no Friendster depois de criar seu perfil e rede social. Enquanto isso, outros sites de redes sociais, como o Myspace, estavam adicionando recursos exigidos pelos usuários, como blogs e outras ferramentas para aumentar seus perfis. Infelizmente, adicionar esses novos recursos ao Friendster só deixaria o site ainda mais lento.

Abrams era conhecido por festejar em vez de se concentrar em consertar o Friendster. Entre 2004 e 2006, Friendster passou por cinco CEOs. Em 2006, Friendster estava quase sem dinheiro e reduziu seu time para 25 funcionários. A Viacom, conglomerado americano de comunicação, teve a chance de adquirir Friendster por US$ 5 milhões, mas investidores privados investiram US$ 3 milhões na empresa.

O Friendster conseguiu recuperar a confiança e corrigir a maioria dos problemas que tornaram o site mais lento em 2007. Em 2009, a empresa FinTech MOL Global, com sede na Malásia, adquiriu o Friendster por um total de US$ 26,5 milhões, vendeu todas as suas patentes registradas ao Facebook por US$ 40 milhões e, em 2011, excluiu todos os dados de seus usuários para relançar um site de jogos. Segundo a Wired, apesar de ter milhões de usuários, muitos usuários não estavam conectados a outros. E porque eles eram muito vagamente afiliados à rede, não valia a pena lidar com a nova interface. Em 2015, o site acabou.

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2. "RadioShack. Esses caras simplesmente não conseguiram fazer seu nicho valer a pena e nunca tentaram evoluir."

A RadioShack storefront
A RadioShack storefront

Saul Loeb / AFP via Getty Images

u/DabbleDAM

O que aconteceu: Durante a década de 1970, a RadioShack (fundada em 1921) estava abrindo três novas lojas por dia à medida que as rádios se tornavam populares. Em 1977, a empresa lançou o TRS-80, um dos primeiros computadores pessoais produzidos em massa, tão popular que inicialmente vendeu mais que a Apple. Infelizmente, na década de 1980, empresas como Dell e IBM começaram a vender computadores mais potentes, então a RadioShack recorreu aos telefones celulares para capitalizar um novo mercado.

Com o crescimento do mercado de celulares, a RadioShack concentrou-se na venda não apenas do celular, mas também de planos de serviços e acessórios — chegando a negociar acordos com operadoras de celular para receber porcentagens das mensalidades dos clientes. As vendas relacionadas a celulares representaram 51% dos US$ 4,4 bilhões em vendas da RadioShack em 2011.

Devido ao seu sucesso, a RadioShack parou de vender outros produtos e sua equipe foi treinada principalmente para vender telefones celulares. No entanto, as operadoras logo começaram a abrir suas próprias lojas de varejo. Entre 2000 e 2015, o marketing da RadioShack perdeu o foco e a gestão viu mudanças constantes. Isso resultou em seis CEOs diferentes entre 2006 e 2016 e em slogans diferentes, como "Você tem perguntas, nós temos respostas" e "Radio Shack: Let's Play", que confundiam e não conseguiam se conectar com os clientes. Além disso, lojas como Best Buy e Walmart começaram a aparecer, oferecendo menores preços e opções de eletrônicos, tirando a RadioShack de seu nicho.

Embora a RadioShack ainda tivesse 4.300 lojas na América do Norte em 2014, muitas estavam muito próximas umas das outras (perto de Sacramento, CA, havia 25 lojas em um raio de 40 quilômetros), causando quedas na lucratividade e problemas de estoque. Isso, combinado com a nova concorrência, superconcentração no mercado de telefones celulares, problemas de gestão e erros financeiros - RadioShack pegou um empréstimo da Salus Capital sob a condição de que eles não poderiam fechar lojas sem o consentimento da Salus, levando a uma queima de caixa - o que custou RadioShack US$ 1,1 milhão por dia, de acordo com dados trimestrais desde o final de outubro de 2014.

Em 2 de fevereiro de 2015, a empresa foi retirada do NSYE, a bolsa de valores de Nova York. Em 3 de fevereiro, deixou de pagar seu empréstimo à Salus. Em 5 de fevereiro, a RadioShack declarou falência. Nesse mesmo ano, a General Wireless adquiriu a RadioShack por US$ 26,2 milhões. Em 2017, a RadioShack declarou falência novamente.

3. "Uma vez, o Red Lobster lançou uma oferta ilimitada de pernas de caranguejos. Eles traziam as porções lentamente e pensavam: 'Ninguém vai ficar sentado lá por seis horas e apenas comer pernas de caranguejo.' Na verdade, muitas pessoas fizeram exatamente isso– eles perderam milhões de dólares."

A Red Lobster restaurant
A Red Lobster restaurant

Rivernorthphotography / Getty Images

u/Omniwing

O que aconteceu: Uma publicação de 2021 da Mashed diz que você pode consumir caranguejos ilimitados na Red Lobster por US $ 22,99 por pessoa. No entanto, na época, o preço dos caranguejos estava subindo nos EUA devido às cotas agrícolas, e muitas pessoas comiam de três a quatro porções de caranguejos.

A matéria também observa que o The New York Post informou que Red Lobster perdeu US$405,9 milhões em ações de uma vez só e US$ 3,3 milhões em lucros.

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4. "O desastre da passagem aérea gratuita da Hoover UK. A empresa de aspiradores de pó elaborou um plano para oferecer passagens aéreas gratuitas de ida e volta se os clientes comprassem pelo menos £100 em produtos Hoover. Eles subestimaram o quão dedicadas as pessoas são para conseguir coisas grátis - então eles tiverem que fazer com que fosse muito difícil conseguir as passagens. As pessoas enviavam todos os formulários, tudo certinho e, em seguida, tentavam tomar medidas legais quando os voos gratuitos não aconteciam."

A Hoover sign on a storefront at night
A Hoover sign on a storefront at night

Alamy

u/helic0n3

O que aconteceu: Em agosto de 1992, a divisão britânica da Hoover Company, fabricante de aspiradores, lançou sua promoção de marketing de voos gratuitos para aumentar as vendas durante uma recessão global. Qualquer cliente que comprasse pelo menos £100 em produtos Hoover em uma loja de departamentos qualificada receberia dois voos de ida e volta gratuitos para os EUA ou Europa. A ideia partiu de uma pequena agência de viagens, a JSI Travel, que procurava liquidar voos devido à recessão.

Claro, Hoover sabia que sairia caro se todos os qualificados para a promoção se candidatassem, então eles intencionalmente complicaram o processo. Primeiro, o cliente tinha que enviar seu pedido da promoção por correio dentro de 14 dias após a compra. A Hoover então enviava de volta um formulário de registro, e o cliente tinha outros 14 dias para devolver. Depois, Hoover enviava um voucher de viagem e o cliente tinha 30 dias para escolher os aeroportos de partida, datas e destinos.

Mas isso não era tudo - Hoover então reservou o direito de rejeitar a escolha do cliente, e selecionar suas próprias opções, que nem sempre funcionavam para o cliente.

Hoover assumiu que os clientes não estariam dispostos a passar por tantos obstáculos para reivindicar seus voos, mas os produtos Hoover estavam esgotando (as fábricas passaram a ter turnos de horas extras para acompanhar a demanda). De acordo com The Hustle, "a empresa gerou cerca de £ 30 milhões em vendas brutas da promoção, o custo dos voos foi estimado em mais de £ 100 milhões".

Para se salvar, Hoover começou a enganar os clientes em seus voos, alegando que os clientes preencheram formulários incorretamente, escolhendo aeroportos de partida a centenas de quilômetros de distância dos clientes e até enviando formulários na véspera do Natal na esperança de que os clientes perdessem o prazo de 14 dias. Às vezes, eles apenas alegavam que os pedidos dos clientes haviam sido perdidos.

Naturalmente, os clientes ficaram chateados. Quatro mil clientes se uniram e formaram uma aliança, e outros clientes roubaram uma van Hoover, bloqueando o caminhão na garagem até receber seus voos gratuitos. Em resposta, Hoover começou a culpar executivos, companhias aéreas e agências de viagens – e demitiram até mesmo o presidente, vice-presidente e diretor de marketing da divisão britânica.

Em 1993, a Hoover perdeu 23,6 milhões de libras em vendas, e sua controladora corporativa americana Maytag foi condenada a pagar US$ 72 milhões em voos. A Hoover Europe foi então vendida para a Candy por US$ 106 milhões, resultando em um prejuízo de US$ 81 milhões. A participação de mercado da empresa caiu mais de 50%.

5. "MySpace. Tudo o que precisavam ter feito era não mudar, para que as pessoas pudessem voltar a usar o site depois de testar o Facebook. Em vez disso, eles se livraram de tudo o que as pessoas gostavam no site e não fizeram nenhuma mudança benéfica. Quando as pessoas voltaram procurando uma alternativa ao Facebook, eles encontraram uma versão estranha e focada na música."

An image of the myspace homepage on a desktop
An image of the myspace homepage on a desktop

Erik Freeland / Getty Images / Corbis Historical

u/squirtloaf

O que aconteceu: Como o Friendster sofria de problemas técnicos, o Myspace entrou em cena e ofereceu um serviço ilimitado que permitia que os usuários personalizassem suas páginas e fornecendo novos recursos exigidos pelos usuários. Foi lançado em 2003 e foi adquirido pela News Corporation por US$ 580 milhões em 2005. Até 2009, foi o maior site de rede social do mundo.

Após ser adquirido, o Myspace focou nos lucros em vez de ser uma plataforma de tecnologia, sacrificando sua usabilidade e ignorando o que os usuários queriam. Isso levou a anúncios intrusivos, muitos dos quais solicitavam que os usuários se se cadastrassem com novos cartões de crédito ou outros serviços. Além disso, o dinheiro foi investido em recursos para criar seções que gerariam mais lucro.

O conteúdo de baixa qualidade (incluindo conteúdos com bugs em cima de anúncios incompletos), gastos excessivos (US$ 120 milhões foram supostamente gastos para desenvolver e lançar o Myspace Music), batalhas legais que prejudicaram sua imagem pública (incluindo algumas que envolviam abuso sexual infantil) e novas empresas (incluindo do Facebook, Bebo, Twitter e Soundcloud) causaram o declínio do Myspace.

Apesar de várias tentativas de rebranding, o Myspace não recuperou o sucesso que teve em 2005. Em 2008, o Facebook ultrapassou o Myspace como o maior site de rede social do mundo. Em 2011, a Time Inc. comprou o Myspace por US$ 35 milhões, e a plataforma de mídia social, agora em menor escala, concentra-se principalmente em música.

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6. "Os joalheiros do Reino Unido, Ratners, quase faliram como resultado de um discurso constrangedor de seu CEO em 1991."

Gerald Ratner posing in front of a Ratners jewelry store
Gerald Ratner posing in front of a Ratners jewelry store

Tony Weaver / Getty Images

u/MonkeyTennis85

O que aconteceu: Em 1965, Gerald Ratner, com 15 anos, começou a trabalhar para a pequena joalheria de seu pai. Em 1984, ele havia herdado a empresa, Ratners Group – Ratners, para abreviar – que consistia em 120 vitrines tradicionais e perdas anuais de £350k. Para contextualizar, como observa Hustle, as joias eram incrivelmente elitistas antes da década de 1980 e prosperavam na exclusividade. No entanto, Ratner percebeu que os vendedores de lojas de rua de Londres tinham mais sucesso em suas vendas, com seus discursos e engajamento vibrantes. Então, ele começou a empregar esta estratégia em suas joalherias.

Usando pôsteres vibrantes e letreiros em letras maiúsculas, marcando todas as peças com etiquetas de preço e colocando itens de preço mais baixo nas vitrines da frente, Ratner começou a comercializar suas joias para um público mais amplo da classe trabalhadora. Enquanto outros joalheiros acharam sua estratégia brega, a Ratners cresceu para mais de 2.500 vitrines, ostentava vendas anuais de £ 1,2 bilhão e dominava 50% do mercado de jóias do Reino Unido em 1990.

Em 1991, Ratner foi convidado para falar na convenção anual do Institute of Directors, e um consultor de discursos sugeriu que ele incluísse algumas piadas em seu discurso. Infelizmente para Ratner, suas piadas condenaram seu negócio: "Ratners não representa prosperidade - e, pensando bem, também tem muito pouco a ver com qualidade. Fazemos copos de vidro lapidados em uma bandeja prateada, na qual seu mordomo pode servir bebidas, tudo por £4,95. As pessoas dizem: 'Como você pode vender isso por um preço tão baixo?' Eu digo, 'Porque é uma porcaria total.'"

Manchetes alegando que Ratner havia chamado seus próprios produtos de "porcaria" inundaram as notícias - o Sunday Times chegou a apelidá-lo de "Gerald Porco-ner" - e em poucos dias, as ações da Ratners Group caíram em £500 milhões. No final do ano, suas ações haviam caído em 80%.

Apesar das alegações da empresa de mudar os hábitos de consumo dos consumidores e da recessão, Ratners renunciou ao cargo de presidente antes de ser demitido do cargo de CEO em 1992. O termo "fazer um Ratner" tornou-se uma gíria para fazer algo totalmente evitável, mas monumentalmente prejudicial. Em 1993, Ratners Group foi relançada como Signet e desde então se tornou a maior loja de varejo de joias com diamantes no mundo.

Você pode assistir o discurso de Ratner, em inglês, abaixo:

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7. "A WeWork estava indo muito bem até que todos perceberam que o CEO Adam Neumann era um louco. O próprio Neumann conseguiu sair com US$1 bilhão após incendiar dezenas de bilhões de dólares em investimentos. Verdadeiramente épico ."

A WeWork storefront
A WeWork storefront

Justin Sullivan / Getty Images

u/happyhappypeelpeel

O que aconteceu: WeWork, a empresa imobiliária comercial que fornece espaços de trabalho compartilhados (idealmente para startups e freelancers), experimentou uma ascensão e queda meteóricas sob o cofundador e CEO Adam Neumann. Neumann fundou a WeWork em 2010 com Miguel McKelvey. Seis anos depois, a WeWork foi apelidada de empresa unicórnio com uma avaliação de US$ 10 bilhões. Em 2019, o SoftBank teria investido US$ 18,5 bilhões na WeWork. Nesse mesmo ano, a WeWork apresentou publicamente documentos para um IPO, oferta pública inicial, desencadeando sua queda pública.

Detalhe, havia preocupações com o modelo de negócios e a lucratividade insustentáveis ​​da empresa desde 2015, quando o BuzzFeed News publicou os documentos que a WeWork usou para convencer os investidores de seu valor multibilionário. Em 2017, o Wall Street Journal Real Estate chamou a WeWork de "uma startup de US$ 20 bilhões alimentada pelo pó mágico do Vale do Silício".

A empresa, ou melhor, Neumann, era conhecido por promover uma divertida "cultura de escritório", incluindo regalias como cerveja gelada, eventos comunitários e até drinks ilimitados e gratuitos. No entanto, começou a limitar a cerveja em 2018 depois que uma funcionária entrou com uma ação, alegando que ela havia sido assediada sexualmente e demitida em retaliação por relatar os incidentes. Ela citou a cultura de bebida excessiva da empresa como um fator contribuinte e que os funcionários do sexo masculino interrogados "declararam estar bêbados demais para se lembrar do incidente".

Por outro lado, para ajudar a "desenvolver a responsabilidade pessoal" dos funcionários, McKelvey anunciou uma nova política vegetariana: a empresa não serviria mais carne vermelha, suína ou de aves nas funções da empresa nem reembolsaria os funcionários que pedissem hambúrgueres durante as reuniões.

Neumann uma vez supostamente fumou tanta maconha no jato particular da WeWork que a tripulação de voo encontrou um pedaço considerável de maconha no avião, fazendo com que o avião fosse colocado de lado. Sua esposa também exigiu que "os funcionários fossem demitidos minutos depois de conhecê-los porque ela não gostava da 'energia' deles". E, depois de uma reunião geral na qual Neumann demitiu 7% da equipe da WeWork para cortar custos, a reunião terminou com doses de tequila e um set realizado pelo grupo de hip-hop Run-DMC.

Em janeiro de 2019, a WeWork teve uma avaliação de US$ 47 bilhões. Em outubro, época de seu IPO, a avaliação da WeWork havia caído para US$ 10 bilhões, em parte devido ao comportamento imprudente e à liderança de Neumann. Dentro de seis semanas, Neumann foi rebaixado do cargo de CEO e a WeWork afundou. Isso não necessariamente revelou novas informações, mas, como o Guardian expressou, "fatos amplamente conhecidos foram re-exibidos em um novo clima. O que antes era divertido ou um tanto confuso agora, sob uma nova luz, é aterrorizante. Os investidores da WeWork desistiram rapidamente, exigindo da empresa o foco e a disciplina que os críticos diziam estar faltando há anos." No entanto, o IPO revelou que a WeWork pagou a Neumann quase US$ 6 milhões por direitos de marca registrada para a palavra "We". Como resultado, Neumann devolveu o dinheiro à WeWork, deixando que ela retivesse os direitos da marca registrada.

À medida que a reputação da WeWork despencou e seus líderes perderam a fé em Neumann, o SoftBank pagou a ele US$ 1,7 bilhão para renunciar e deixar a empresa. O SoftBank também concordou inicialmente em pagar a Neumann US$ 960 milhões por suas ações, uma taxa de consultoria de US$ 185 milhões e US$ 500 milhões em crédito para ajudar a pagar seus empréstimos.

Incluindo as ações da Neumann, o SoftBank concordou em comprar um total de cerca de US$ 3 bilhões em ações da WeWork como parte de um pacote de resgate. A empresa mais tarde desistiu do acordo, citando investigações do governo sobre a WeWork. Por sua vez, WeWork e Neumann processaram o SoftBank de forma independente, e as três partes fizeram um acordo. Sob o acordo, Neumann recebeu US$ 480 milhões por suas ações. Atualmente, o SoftBank detém a maioria das ações da WeWork.

8. "Circuit City. Era uma grande rede de varejo na década de 1980 que entrou em colapso devido à má administração. Seu maior erro foi demitir todos os seus funcionários experientes e mais bem pagos por funcionários mais baratos e inexperientes. Aparentemente, vender mercadorias e manter os clientes felizes são fatores importantes para qualquer loja de varejo. Quem diria?"

A Circuit City storefront
A Circuit City storefront

Karen Bleier / AFP via Getty Images

u/Mount_Drew

O que aconteceu: os consumidores citaram a falha mais óbvia da Circuit City como seu atendimento ao cliente, de acordo com um artigo de 2008 da Time. "Em março de 2007, Circuit City anunciou planos para demitir seus funcionários horistas mais bem pagos, incluindo vendedores, e substituí-los por trabalhadores mais baratos. Nesse mesmo ano, o então CEO Philip Schoonover recebeu cerca de US$7 milhões em compensação.

"Os funcionários mais bem pagos eram os funcionários mais experientes (que acumularam salários mais altos ao longo dos anos). A Circuit City também terceirizou seu departamento de TI. Depois que a empresa demitiu mais de 3.000 funcionários, o World Socialist Website relatou: "As demissões são as mais abruptas e descaradas manifestações de uma tendência corporativa dos Estados Unidos de expulsar trabalhadores mais velhos e mais bem remunerados e substituí-los por uma força de trabalho menor, mais jovem, sem seguro e mal paga."

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9. "Quiznos. O escritório corporativo decidiu comprar os fornecedores e depois contratar todas as franquias para comprar apenas materiais corporativos com aumento de preço. As margens ficaram muito altas e todas as lojas faliram. Foi um tiro no próprio pé."

A Quiznos storefront in mini mall
A Quiznos storefront in mini mall

Justin Sullivan / Getty Images

u/JoshBobJovi

O que aconteceu: um artigo de 2021 da Eat This cita que "a Quiznos atingiu uma alta de US$1,9 bilhão em vendas em em 2007", mas "gera menos de US$ 100 milhões por ano em vendas em todas as suas lojas". O artigo também diz que os especialistas atribuem a queda da Quiznos à rápida expansão em detrimento de seus franqueados.

A Quiznos incorporou franqueados inexperientes e fez "exigências financeiras difíceis que impediam esses pequenos operadores de obter lucro". O Eat This também cita o YouTuber Company Man, afirmando que grande parte da receita da Quiznos veio de taxas de franquia.

Eles também vendiam "alimentos e produtos de papel para seus franqueados por meio de uma subsidiária chamada American Food Distributors. As operadoras eram forçadas a comprar esses suprimentos a preços muito mais altos do que a média do setor, enquanto a Quiznos lucrava diretamente com a alta dos preços".

10. "Xerox. Eles tinham um laboratório de pesquisa, o Palo Alto Research Center (PARC), que inventou o computador pessoal, e um protótipo funcional em 1973. Era uma época em que o conceito de computador pessoal não existia. Eles também inventaram impressoras a laser, interfaces gráficas de computador, um editor de texto (precursor do Word, etc.), Ethernet (na qual grande parte da Internet é executada) e muito mais. Steve Jobs fez um tour pelo PARC em 1979, depois que a empresa Xerox não fez nada com todas suas invenções (eles só fabricaram copiadoras), e o resto é história. A Xerox então quase faliu em 2000 quando o mundo fez a transição para o e-mail, alimentado principalmente por computadores pessoais e internet."

A Xerox corporate office building
A Xerox corporate office building

Balkanscat / Getty Images

u/Thrug

O que aconteceu: Em 1959, a Xerox lançou a Xerox 914, a primeira copiadora automática de papel comum do mundo. Sua campanha publicitária inovadora apresentava um macaco fazendo fotocópias para destacar como era simples de usar. O 914 foi um enorme sucesso e, na década de 1960, a Xerox era a fabricante dominante de copiadoras de escritório.

Em 1970, a Xerox abriu o Xerox Palo Alto Research Center (PARC), que inventou muitas tecnologias de computação modernas, incluindo interface gráfica do usuário (GUI), impressão a laser, editores de texto, Ethernet, WIMP (Window, Icon, Menu e Pointing device), o mouse e muito mais. Algumas dessas primeiras tecnologias PARC foram vistas na Xerox Alto, lançadas em 1971. O Alto era um minicomputador, semelhante a um PC moderno, e o primeiro computador projetado para suportar um sistema operacional baseado em GUI.

Em 1979, Steve Jobs visitou o PARC após um acordo com a divisão de capital de risco da Xerox: a Xerox poderia investir US$ 1 milhão na Apple em troca de um tour por sua tecnologia.

Diz a lenda que Jobs fez a Apple Development incorporar o que ele viu no PARC em computadores da Apple e convidou alguns pesquisadores importantes para se juntarem à Apple. O engenheiro Larry Tesler, que deu a Jobs uma demonstração do Alto, disse mais tarde: "Jobs estava andando pela sala, fingindo o tempo todo. Ele estava muito animado. Dentro de um minuto já começou a pular pela sala, gritando: 'Por que não estão fazendo nada com isso? Isso é a melhor coisa do mundo. Isso é revolucionário!'"

A linha de pensamento de Job é o que muitos consideram a ruína da Xerox: a incapacidade de capitalizar o potencial de mercado e comercializar produtos apesar de inventar tecnologia revolucionária. Por exemplo, a Xerox lançou o Star, o primeiro sistema comercial a usar tecnologias agora comuns em PCs, em 1981. No entanto, o Star não vendeu bem. Custou US$16.595 (o equivalente a US$ 47.240 em 2020), enquanto o IBM PC, lançado no mesmo ano, custou cerca de US$1.565 (aproximadamente US$4.455 em 2020). Em 1984, a Apple lançou o Macintosh – o primeiro computador pessoal all-in-one bem-sucedido para o mercado em massa a ter um sistema operacional GUI, mouse e tela embutida – que custou US$2.495 (US$6.220 em 2020).

A década de 1980 foi difícil para a Xerox. Ela havia abandonado os negócios de mainframe e computadores pessoais. Em 1985, a Xerox detinha apenas 40% do mercado mundial de copiadoras de papel comum, uma queda significativa de sua participação de mercado, que era de 85% em 1974.

A empresa até teve um certo relançamento na década de 1990, com novos produtos (como DocuTech) e se renomeando como "The Document Company". Apesar disso, a empresa se reestruturou em 1998 e cortou 9.000 empregos. No final de 1999, as ações despencaram depois que a empresa compartilhou seus lucros trimestrais decepcionantes.

Em 2001, a empresa estava à beira da falência com mais de US$ 17 bilhões em dívidas. A incapacidade da Xerox de capitalizar o potencial comercial de suas inovações se deve em parte à sua administração. Os cientistas do PARC até apelidaram os executivos de maneira condescendente de "cabeças de tinta" devido à sua incapacidade de pensar além das fotocopiadoras. Em 2002, a PARC se separou da Xerox como uma subsidiária independente e de propriedade integral. Desde então, a Xerox conseguiu se recuperar e gerou aproximadamente US$7 bilhões globalmente em 2020.

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Aqui está o comercial do macaco para a Xerox 914:

11. "Blackberry. O smartphone mais popular do mundo - aí eles ficaram com menos de 1% de participação de mercado, e o valor de suas ações caiu. Alguns anos atrás, eles anunciaram que iriam se concentrar mais em software e essencialmente desistiram de fabricar telefones. Muitos executivos da BlackBerry aproveitaram suas ações e pensaram que um telefone plano com touch-screen não decolaria do jeito que decolou."

A hand holding a Blackberry phone
A hand holding a Blackberry phone

David Mcnew / Getty Images

 —u/valboots

O que aconteceu: Em 2009, a revista Fortune nomeou a Blackberry como a empresa que mais crescia no mundo, mas em 2013, o preço das ações da Blackberry caiu em 90%. A insistência da Blackberry em produzir telefones com teclados completos - apesar da preferência dos consumidores por telas sensíveis ao toque - é citada como uma grande razão para o fracasso em acompanhar os iPhones da Apple e os Androids do Google.

Embora já tivessem controlado 50% do mercado de smartphones nos EUA e 20% globalmente, a Blackberry tinha 0% da participação de mercado em 2016. Nesse mesmo ano, a Blackberry anunciou que deixaria de fabricar seus próprios telefones e assinou a maior parte de sua direitos de marca para a fabricação chinesa TCL.

Em 2020, a Blackberry encerrou o acordo com a TCL, e a startup do Texas Onward Mobility adquiriu uma licença para fabricar dispositivos 5G – sendo um deles um dispositivo BlackBerry 5G com Android e um teclado QWERTY físico – para Blackberry em 2021.

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12. "Teledesic. O objetivo deles era ter uma rede global de satélites em órbita na Terra que fornecesse acesso de banda larga a praticamente todos no planeta. Eles foram financiados por titãs da tecnologia no espaço e das comunicações sem fio. Tudo parecia uma ótima ideia. O único problema era que a tecnologia ainda não estava aperfeiçoada. Eles faliram em 2002. O Estudo de Caso Teledesic é ensinado na Harvard Business School e em outros programas de MBA como uma história de advertência."

The Teledesic logo
The Teledesic logo

Teledesic

u/[deleted]

O que aconteceu: A Teledesic foi formada em 1990 para construir uma rede global de satélite de banda larga e decolou em 1994, quando Craig McCaw (que havia acabado de vender a McCaw Cellular Communications para a AT&T) e Bill Gates (que permaneceu um investidor passivo) investiram US$ 5 milhões cada.

A ideia ambiciosa era fornecer acesso sem fio à Internet em todo o mundo para que, como exemplificou o Seattle Times, "Hospitais de campo para transmitissem imagens para médicos de consulta nas cidades. Os militares poderiam enviar informações para forças áreas remotas. Pontos distantes sem até mesmo cobertura telefônica básica seriam capazes de acessar os dados transmitidos em alta velocidade por satélites em órbita." O projeto custaria US$ 9 bilhões.

A Teledesic conseguiu convencer a ONU e os EUA a reservar uma parte das ondas de rádio para transportar os sinais da rede Teledesic, e eles levantaram cerca de US$ 900 milhões em dinheiro. A empresa originalmente previu que a operação começaria em 2001.

Mas quando a Boeing entrou como fornecedora de satélites em 1997, a data de início foi adiada para 2002. Um ano depois, a Boeing foi substituída pela Motorola, e a data de início foi adiada para 2003. Em 1999, a indústria de satélites começou a entrar em colapso. Duas grandes empresas de telefonia móvel via satélite, Iridium e ICO, declararam falência, adiando ainda mais a data de início para 2004.

McCaw então começou a levantar e investir dinheiro na Iridium e na ICO para se fundir com a Teledesic, e alguns funcionários começaram a se sentir frustrados. A empresa também teve pelo menos sete CEOs diferentes entre 1993 e 2000. Eventualmente, Alenia Spazio substituiu a Motorola. Enquanto a ideia original incluía 840 satélites, o contrato com a Alenia Spazio incluía apenas 30 satélites, e o custo do projeto foi reduzido para US$ 1 bilhão. Até então, a Teledesic estava reduzida a 50 funcionários.

Em 2002, a Teledesic demitiu todos, exceto 10 funcionários, suspendeu seu contrato de satélite e interrompeu oficialmente o projeto.

13. "A JCPenney tentou parar de enganar os clientes, e o tiro saiu pela culatra. Eles disseram que não haveria mais preços de vendas. Eles só iriam precificar tudo muito baixo porque praticamente todas as vendas em lojas de departamento são mentiras. Você não está realmente recebendo 70% de desconto - o preço de varejo foi deliberadamente alto para convencê-lo de que era um ótimo negócio, mas o preço com desconto é o valor real."

JC Penney department storefront
JC Penney department storefront

Sopa Images / SOPA Images/LightRocket via Getty Images

u/Phil_Drill

O que aconteceu: Em 2012, a JCPenney não anunciou mais "preços falsos". Em vez disso, sua nova estrutura de preços estabeleceu preços originais pelo menos 40% mais baixos do que os preços anteriores, para que os clientes não precisassem mais depender de vendas ou cupons. No entanto, quando a empresa divulgou seus resultados do primeiro trimestre, registrou um prejuízo líquido de US$ 163 milhões. A Time relatou que uma mulher entrevistada em uma reportagem da Associated Press disse: "O JCPenney mais próximo fica a cerca de meia hora de mim. Se eu não conseguir um desconto especial, a viagem não vale a pena".

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14. "A Blockbuster teve a chance de comprar a Netflix, mas eles foram extremamente burros e recusaram. Agora, eles se foram e são apenas uma boa lembrança dos anos 90. Eles estavam falindo antes mesmo da Netflix com serviços como Red Box e Game Fly, que enviavam filmes para você. Cara, como eles foram burros."

A Blockbuster storefront
A Blockbuster storefront

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O que aconteceu: Embora muitos atribuam a queda da Blockbuster à Netflix, a empresa de aluguel de filmes caseiros e videogames estava em declínio mesmo antes disso. Fundada em 1985, a Blockbuster cresceu até 2004, quando atingiu o pico com mais de 9.000 lojas e empregou aproximadamente 58.500 pessoas nos EUA.

Apesar da Blockbuster ser uma empresa multibilionária, o co-proprietário Wayne Huizenga se preocupava com a forma como as novas tecnologias, como vídeo sob demanda e TV a cabo, afetariam os negócios mesmo no início dos anos 1990, especialmente porque a taxa de crescimento de aluguel de videocassetes havia caído nos EUA.

Em 1997, a Warner Bros. ofereceu à Blockbuster um contrato exclusivo de aluguel - em que a Blockbuster poderia liberar o aluguel de DVDs antes de serem vendidos ao público - mas a Blockbuster recusou. Em vez disso, o Walmart aproveitou o negócio e outros varejistas de massa começaram a vender DVDs abaixo do preço de atacado. A Blockbuster não conseguiu igualar esses preços, impactando severamente seu modelo de negócios.

Em 2000, o cofundador da Netflix, Reed Hastings, ofereceu a venda por US$ 50 milhões, mas a Blockbuster recusou porque o CEO John Antioco achava que era um pequeno negócio de nicho. Um ex-executivo da Blockbuster também disse à Variety: "Gerenciamento e visão são duas coisas distintas. Tínhamos a opção de comprar a Netflix por US$ 50 milhões e não o fizemos. Eles estavam perdendo dinheiro. Eles nos procuraram algumas vezes".

Entre liderança fraca, recessão e concorrência de varejistas e novas tecnologias (incluindo quiosques Redbox), a Blockbuster teve perdas financeiras significativas ao longo do final dos anos 2000. Em 2011, a Dish Network adquiriu a Blockbuster por US$ 320 milhões. Em 2018, restavam apenas nove lojas próprias franqueadas, oito das quais foram encerradas naquele mesmo ano.

A último loja ficou em Bend, Oregon, e foi listada como um aluguel de Airbnb para estadias temáticas, dos anos 90, em 2020.

15. "No papel, a Sears tinha tudo para ser a varejista de comércio eletrônico que dominaria o mundo. Em 1985, eles tinham seu próprio cartão de crédito, Discover, para rivalizar com MasterCard e Visa. Eles tinham sua própria seguradora em Allstate. Eles fizeram uma parceria com a IBM para criar o 'Prodigy', um dos primeiros proto-ISPs em 1984, que oferecia todos os tipos de serviços online (exceto comprar coisas da Sears) anos antes da existência da World Wide Web. Em teoria, eles pretendiam inaugurar o comércio eletrônico no final dos anos 80 e dominar o mundo nos anos 90”.

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O que aconteceu: A Sears lançou o cartão Discover em todo o país em 1985, sem anuidade e com um limite de crédito maior do que a maioria dos outros cartões de crédito. Na época, a Sears era a maior varejista dos EUA.

A Discover introduziu o inovador "Bônus de Cashback". No entanto, no quarto trimestre de 1986, a Sears perdeu US$ 22 milhões em operações com cartão de crédito. A Sears vendeu seus negócios financeiros em 1993 e começou a aceitar MasterCard e Visa, além do Discover.

A Sears mudou seu nome para Allstate Insurance em homenagem a um pneu de carro que vendia em seu catálogo. Em 1993, perdeu quase 20% do capital da empresa e, em 1995, a AllState tornou-se totalmente pública.

Prodigy, um servidor online que se tornou provedor de serviços de Internet, começou no final dos anos 80 como uma junção entre a Sears e a IBM. Em 1990, Prodigy era o "segundo maior servidor desse tipo" e permitia os usuários a fazer compras, enviar e-mails, participar de fórums on-line e ler notícias on-line. Apesar de se tornar o maior servidor em 1993, Prodigy acabou sofrendo com preços baixos, fóruns altamente moderados, preocupações com privacidade e a retirada de seu recurso de bate-papo ilimitado. Em 1996, a Sears e a IBM venderam a Prodigy.

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16. "Schlitz. Ao longo dos anos 60, foi uma das maiores cervejas nacionais da América. Em 1974, o presidente e presidente da Schlitz, Robert Uihlein Jr., acreditava que os cervejeiros não conseguiriam distinguir sua cerveja favorita de outras marcas e supervisionou a introdução de um processo de fabricação de cerveja mais fino. Ele substituiu a cevada por xarope de milho e usou gel de sílica como conservante durante o processo de fabricação de cerveja que foi então filtrado, para que não precisasse ser listado como ingrediente. Em vez disso, a cerveja estragou mais rápido, ficou turva nas prateleiras, não produzia espuma quando era servida e não tinha sabor – resultando em um recall de 100 milhões de garrafas. Schlitz também não percebeu que a cerveja light estava começando a fazer sucesso, e comeou a perder clientes para Bud e Miller. Em seguida, fez uma campanha publicitária agressiva com um cara ameaçando matar outro cara, que estava fora da câmera, se ele levasse sua Schlitz. Nos anos 80, voltou ao seu processo original de fabricação de cerveja, mas o estrago já estava feito."

A Schlitz beer sign outside of a saloon
A Schlitz beer sign outside of a saloon

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O que aconteceu: Schiltz foi a cerveja mais vendida do mundo em 1934, mas em 1982 foi comprada pela Stroh. O 'erro Schlitz', como é notoriamente chamado, foi a tentativa da empresa de cortar custos de qualidade para economizar, no início dos anos 1970. Eles implementaram um novo processo chamado "fermentação em lote acelerado". Quando a empresa recolheu mais de 100 milhões de latas e garrafas de cerveja, acabou perdendo mais de US$1,4 milhões.

Em 1976, a Schlitz tentou combater o sucesso da Miller Lite e lançou a Schlitz Light, mas foi considerada um fracasso. Para reverter suas vendas em declínio, a Schlitz lançou uma campanha publicitária desastrosa em 1977, apelidada de campanha "Beba Schlitz ou eu te mato". Os anúncios falharam tanto que a Schlitz os retirou 10 semanas depois de irem ao ar e demitiu seus publicitários.

Para sua diversão, aqui está a propaganda "Beba Schlitz ou eu te mato":

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17. "Podemos ter uma menção honrosa para a Staples e suas várias tentativas de se fundir com a Office Depot, apesar do fato de que ambos estavam destinados a acabar em uma década?"

A Staples storefront
A Staples storefront

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O que aconteceu: a Staples foi fundada em 1986 e, 10 anos depois, entrou na Fortune 500. Em 1996, a Staples chegou a um acordo para adquirir a Office Depot por US$ 3,36 bilhões em ações, mas a FTC bloqueou o acordo, pois a fusão reduziria a concorrência e aumentaria os preços de artigos de papelaria. Em vez disso, a empresa abriu 170 novas lojas em 1996 e 1997 e continuou a crescer apesar da recessão de 2001. Em 2002, a Staples gerou US$ 11,6 bilhões em vendas e tinha 1.300 lojas. Seu negócio online, lançado em 1998, também estava transformando a entrega comercial norte-americana.

No mesmo ano, Staples contratou um novo CEO e uma nova estratégia, mudando de crescimento para lucratividade. Em 2007, a Staples não era apenas uma loja de varejo, e passou a usar a estratégia hi-lo (uma estratégia de preços em que uma empresa cobra um preço alto por um produto e depois diminui o preço por meio de promoções ou vendas). Na recessão de 2008, a Staples ainda era a principal loja de artigos de papelaria, e terminou 2007 com US$ 19,4 bilhões em vendas.

Por conta desse sucesso, a Staples começou a expandir para mercados internacionais e adquirir empresas, aumentando sua dívida total de US$350 milhões em 2007 para mais de US$4 bilhões no final de 2008. Entre 2008 e 2011, os negócios internacionais da Staples sofreram perdas significativas. Da mesma forma, as ações da Staples caíram 37%, enquanto o mercado geral aumentou 21% entre 2008 e 2013.

Para combater essas perdas, a Staples começou a cortar custos agressivamente, reduzir o número de lojas e vender mercadorias em geral além de artigos de papelaria (incluindo martelos, liquidificadores e estetoscópios, por exemplo). No entanto, essas estratégias não tiveram sucesso e, em 2014, seus lucros caíram em US$ 2 bilhões desde 2012.

Apesar disso, em 2015, a empresa anunciou que planejava adquirir a Office Depot por US$6,3 bilhões. Para contextualizar, a Office Depot também enfrentou dificuldades durante a recessão. A Staples posteriormente cancelou sua venda, anunciou centenas de demissões e foi condenada a pagar à Office Depot uma taxa de separação de US$250 milhões. Em 2017, a Staples tentou se reposicionar como parceira de soluções para negócios, minimizando suas operações de varejo, e foi adquirida pela Sycamore Partners por US$ 6,9 bilhões.

Em janeiro de 2021, a Staples mais uma vez tentou adquirir a Office Depot, oferecendo US$2,1 bilhões, que a Office Depot rejeitou. A Staples então ofereceu US$1 bilhão para os negócios de consumo da Office Depot em junho de 2021.

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